电装集团公开财务多个方面数据显示，公司2018年营收总额出现了大幅下跌。
至于其背后的原因，我们或许可以从CEO有马浩二在本届东京车展的演讲中找到答案：从2018年开始的三年间，电装在电动化领域投资1800亿日元，在半导体、传感器、ECU、电机领域投入约5700亿日元，以此磨练核心技术并加速供给体系的构建。
此外，为了迅速推进技术研发，电装希望聚集全世界的“优秀大脑”。近两年间，集团在世界各地建立了7个技术中心，并在芬兰、以色列、蒙特利尔、西雅图等地开设进行先进研发(R&D)的创新基地。
有意思的是，在提速转型的过程中，电装把软件开发能力摆上了至高点。按规划，到2025年，在世界各地的软件人才将扩充到12,000人。以印度、越南为首，集团将活用全球各据点，以24小时体制加速推动大规模的软件开发。
之所以变革，无非是因为想要逃离变革前的困苦。
随着电动化的发展，发动机被逐步淘汰，其对应所需的传统硬件数量也在急剧下降。这对于作为传统零部件制造商的电装集团而言，无疑是一个坏消息。在延续既往业务的同时，这家老牌企业必须要谋求新的转变——出行即服务。
“对于未来汽车行业来说，IT和软件是非常必要的”。电装MaaS开发部部长成迫刚志说道。在软件地位提升的当下，电装灵光一现，转而积极开发IT和软件业务，在MaaS时代由公司内部创造出一个“硅谷模式”。
电装MaaS开发部部长成迫刚志
2017年4月，电装MaaS开发部成立伊始，公司全体员工只有2名。2个月后，就成立了第一个开发小组。经过两年半时间的发展，MaaS开发部的规模已经扩展至100人，来完成由0到1的创造。成迫刚志颇为自豪地表示：“电装集团的17万名员工中，能够实现云端软件创新的只有坐在这里的100个人。我们人少，但是精英化。”
这样一个百人团队，主要负责三部分业务：在既往汽车行业技术调查基础之上，进行软件开发设计、挖掘客户潜在需求、建立新的服务，前后装产品各占50%。成迫刚志介绍称，通过这种结合，电装MaaS为客户开发新商业模式的过程中，也会邀请企业加入团队。
在研发阶段吸收客户和事业部作为整个产品把控的单元，这种构成体系听起来和初创企业如出一辙，由最终对产品负责的项目负责人指挥所有技术人员。目前这样的团队一共有15个，每一到三个月能够开发完成一个新的项目。
当然，MaaS开发部不光是闷头苦干，也期待和软件界的大V进行合作，包括原微软产品经理，以及全家集团前CIO、敏捷开发界的大神级人物等等，都作为团队顾问参与进来。
而所谓“敏捷开发”，直白地说就是对于客户的真实需求给出最简单的处理方法，如果不满意，再去沟通改进，无限重复这一过程，找到对方最核心的需要。“这就像买电钻，我们并非真的需要这样一个工具，而是想要一个尺寸相应的孔。相比传统销售人员和咨询公司，我们的使命就是直接提供‘打孔’服务。”成迫刚志形象地解释道。
在他眼里，这个蜗居在“居民楼”里的小型团队的软件开放能力绝不低于华为或是腾讯的开发人员，而拥有丰富的汽车业界经验也是电装的巨大优势。
至于该部门更多业务细节，电装方面也对车云菌作出了进一步披露：
Q：MaaS部分具体开发什么？
A：我们大家都希望创造更多新的服务、新的体验给客户。之前确认客户的需求的流程绝大多数都是花一年时间做一个计划，再花两年时间来做。我们现在做的是通过敏捷开发的手法，大概三个月可以从确认需求到完成体验，然后再给用户更好的提供新鲜的体验，这是我们在做的。并且以往跟汽车行业没什么关系的软件界、IT界都会参与进来。像深圳也有很多这样的公司，我们通过这样的活动可以跟他们进行竞争或者跟他们进行合作，因此首先我们一定要要具备这样的实力。
Q：团队人员的构成是怎样的？
A：我们员工现在一共有100人，30个人是正式员工，这30个正式员工里面从IT行业转行过来的20个人，差不多三分之二。包括像IBM、乐天这样的公司。
日常在这栋楼里办公的大概20-30人左右。
Q：开发的软件内容中汽车领域占了多少研发项目的比例？
A：基本都是跟移动相关的，像智能出行的发展也会衍生到智能城市，这些也是我们研究的范围。电装的一个强项就是传感系统，像我们在制造业里面，包括现在我们衍生到农业，我们通过传感技术提高我们农业的产能。像丰田的精准的生产方式，造物方面我们也会参与。会把这些优势集中在一起发挥作用。随着电动化的发展，整体汽车的管理这块也是要做的。
Q：我们的软件技术适用于哪个平台系统？
A：像苹果、安卓我们都支持，在日本苹果也很受欢迎。
Q：部门工作如何与集团业务进行协同？
A：其实我们作为一个部门，应该是在总公司那边成立的，但是它跟总公司的文化非常不同。像汽车制造业它是一个长期稳定的开发流程，刚才说我们是快速、短期，通过市场、客户等互相的想法碰撞来快速形成。软件IT人才也主要是集中在东京，所以我们在这边开设数字创新室。包括我们的客户也是，喜欢这种创新的客户主要集中在东京。一般总公司有需求或者开会都让他们到这边来沟通。所以一个项目需要连续开发跟客户进行对接的时候，总公司的人会长期到这边出差。
Q：面对一个比较大的课题是不是需要几个团队合力操作，这种时候如何做到敏捷服务或者敏捷开发？
A：我们每个小组有一个项目负责人，相对一个初创公司来讲相当于这个公司的老板，所以相互之间进行沟通的话就由项目负责人进行沟通。我们的商业模式是我们的设计过程沟通都是通过项目负责人来制定和进行推动的，那么项目具体到某一个技术上，可能软件工程师之间也会有具体的项目沟通。
我们所有的技术人员原则上是不加班的，下班后大家会开学习会交流或者开party，在party交流过程中还是以技术探讨作为主要的话题，对工作创意也是有帮助的。像中国互联网公司也有竞争制，我们各个小组也会良性竞争。我们也会请业界的“大神”过来给大家做指导做讲座，提高大家的水平。
Q：如何保持对一个技术领域的专注度？
A：每次的项目团队不是固定的，项目负责人是固定的，然后根据项目，可能需要AI的人，这里没有AI团队，就会让其他据点的AI专业技术人员参与进来。根据需求调整团队构成，就跟做手术一样，麻醉每次都是麻醉师负责，但是手术不一样，大夫也是不一样的。所以我们的成员里面也有懂AI的，也有懂大数据的，也有懂汽车的，根据我们每次项目的需求来确定我们的成员。
项目完成后，负责人是不换的，服务开发的团队本身是不会解散的，因为服务后续可能还需要改善和更新。比如说开发完了以后，还需要AI的技术，我们有AI技术的专门的技术专家，开发团队还是存在的。
Q：关于中国市场，我们是如何规划的？
A：我们大家都认为这样的一个数字创新室不应该只在日本，而是在全球有客户的地方就应该有这样的机构。像MaaS服务，大家在行业公认的芬兰是比较先进的地方，我们在芬兰也有同样的队伍，在上海也有组建。将来中国市场会慢慢的大，我们会针对中国的客户的真实需求来进行下一步的发展。上海的商业氛围浓郁，所以觉得上海是比较合适的一个地方。
Q：我们大家都希望在行业中扮演怎样的角色？
A：我们通过提高软件实力，不光要做制造行业里的一级供应商，比如针对移动服务公司像滴滴，我们也争取做他们的一级供应商。
刚才举了一个例子，车里边的软件开发是一个一个的，比如说我在某一个客户的需求里面研发了这样一个软件以后，积累下来就像你有很多个口袋，能够准确的通过需求随时拿出不同的东西。你以前研发的内容可以更快的而且更统一的集成一个新的。好比我各个研发的服务内容类型多了，就很自然地集成了，就像你说的集成服务的这样的概念。
Q：成立这个部门大概投入了多少成本？
A：往往真正做创新的企业都是在很艰苦的环境下创造出来的，所以我们也没有像总公司那样在大楼里，我们大家都希望保持一种饥饿感，在这种艰苦的环境下来提高我们的创造力。
