编者按：本文来自微信公众号“笔记侠”（ID：Notesman），作者 布莱恩·罗伯森，36氪经授权发布。
内容来源：2019年11月2日3日，在我斜杠/me & Workface主办的 2019第三届中国组织进化年会上，布莱恩·罗伯森进行了以“合弄制®：现代组织的自我管理方式Holacracy®: Self-Management for the modern organization”为主题的精彩分享。笔记侠作为合作方，经主办方和讲者审阅授权发布。
笔记君邀您，阅读前先思考：
合弄制的本质是什么？
企业如何真正赋能员工。
合弄制（Holacracy），被认为是一种新时代下的“分布式去中心化管理方式”。它将公司的组织架构去中心化，将过去由“人及固定岗位”来定义工作的方式，转变为用“围绕工作任务”来定义，且经常被更新。
合弄制是敏捷管理最有利的组织表达形式。这种基于互联网时代的“全新组织构架体系和组织管理体系”，能帮助组织内的团队和个体，以更加快速、创新、灵活、精简、线上点对点互动的方式完成任务。
同时，合弄制的架构更加清晰，谁负责什么工作、谁做哪些决策，都会在动态系统上被清楚地定义并强有力的执行。
一、只有一个小问题时，人们就会忽视
大家好。首先，我要分享一个真实的故事，正是这个故事激发我创办“合弄制”。
我原本是一名飞行员，拥有飞行员执照，20年前我在学习开飞机的时候，还只是一个学生。有一次，我的飞机发生了事故，几乎就要坠机：
当时只有我自己，没有指导员，我那会儿还是学生，只具有20小时的飞行经验，也不会使用太多的飞行硬件。在驾驶过程中，仪表盘上的一个仪器亮了起来，我不知道这在某种程度上预示着什么。
我下意识地去检查其它仪表，一个个看过来，却发现都没问题，一切都很正常——飞行高度没有丧失，飞行速度没问题，飞机引擎完好，导航也完全跟着航线在走。
这时我就觉得，只有那一个亮着的仪表有问题，大部分都没问题，所以飞机整体应该没什么大问题。
就这样，我把低压仪表（后来才知道）的警示忽略了，这是个致命的错误。就快坠机时，因为当时没有电子，燃油也差不多被用尽了，所以我不断地往下滑。
这个故事让我意识到，任何一个微小的信息也不能忽视，就像在企业里，任何一个人都是一个传感器，会传感企业里的每一件事实。
所以，最困难的是让企业里的每个人都有所感知，而且，如果仅有一个人能感知到问题，也是无济于事。
因为只有大部分人都改变，企业才会改变：当你的老板没有看到改变的必要性时，企业是不会改革的。就像我刚才分享的故事一样：当只有一个仪表出问题时，人们往往会忽视这样的一个问题。
我想，大家都曾经历过这样的情况：你是团队中唯一一个看到了问题，并认为必须马上处理问题的人。然而，只有你自己单枪匹马，无法处理问题。
于是我开始思考，如何建立一个企业，只要有一名员工发现了危机或警示，这个企业就可以做出改变，不管这个人在企业里担任什么样的角色，拥有什么样的权力，处在什么样的位置。
下面将会介绍，我是如何确保，让任何一个人都可以感知到问题，并可以动用企业全部动力做出改变，推动企业真正做出一些有意义的改变。
二、面对复杂性，科层制已经彻底失灵
过去很多年，我和我的团队都在不断试验，用新的方法，解决发现的所有阻碍因素。
但是一开始，我从来就没想过要改变组织基层构架，我当时只是在想如何有效驱动变革：用一个流程，让任何一个人都可以推动变革，让任何一个人都可以做经理要做的工作。
所以后来，我以合弄制完全替代了科层制，这完全是偶然的。合弄制只是一个副产品，不是我的初衷，但确实是因为我的管理组织架构发生了改变，才产生了合弄制。
这张图，就是当今几乎所有企业在设计组织结构时，都会用到的基本原则和逻辑，我们称之为科层制。
现在，当我们谈论合弄制时，也会考虑到很多与科层制类似的要素，比如希望拥有清晰性，把工作细分，让大家都能够同频，以确保企业的高效。
尽管我们在讲合弄制，但并不是说，传统的管理组织构架失败了，事实上它是非常成功的。但是它的成功，也给世界造成了更多的复杂性，让我们很难再去很好地管理。
过去世界上的很多流程，都是由这样的传统构架来管理的，它成功塑造了世界，我们要感谢这些传统组织。
但不幸的是，传统构架可能不适合现在的世界，只适合一百年前的世界，因为现在世界的复杂度更高了。1920年的高层管理，一天内最多能轻松的获得信息数量是10条，而今天，这个数字至少要放大一百倍，甚至上千倍。
而且，不只是企业高管被这么多的信息包裹，在一个组织里面，只要是跟外部有互动的人，都会接收到许多不同信息，因为现在的信息渠道实在太多了，对企业的要求也慢慢变得多。
所以，当复杂度增高时，传统构架就无法有效应对了，大家开始思考一个问题：如何才能让我们的组织规模，在扩张发展的同时，又能拥有优秀的适应性呢？
三、让企业更像城市，而不是官僚机构
“研究显示，城市规模每扩大一倍，人均创新力或生产力就提升15%；然而，企业员工的创新力或生产力，却会随着企业规模的增大而降低。”
——托马斯·巴宾顿·麦考利《论弥尔顿》
我们如何才能让企业更像城市，而不是更像官僚机构呢？
在城市环境中，人们共享当地的空间和资源，了解自己的边界和责任。当然，有法律和管理机构来定义和实施规则，但并没有各种领导时时刻刻在人们周围发号施令。
如果城市居民每做一个决定，都需要等待领导批准，那么城市的发展速度很快就会慢下来，但是公司的组织原理却不能如此。
怎样才能让企业有效地自我组织，自我进化？
对于大多数传统组织来说，当组织变得越来越庞大，上层管理者拥有慢慢的变多的权力（管理权力，决策权力等），而基层员工的工作则被无底线地细分再细分（领导常对员工说，大家要做一颗“螺丝钉”）时，则会导致——管理者离一线业务越来越远。
在奥林匹斯山顶做出的决定，通常在山下都行不通。基层员工要么因此疲于奔命，从事重复性、无创造性可言的工作，要么就会在大组织的缝隙中混迹快活。
另一个很好的例子就是我们的身体。每个人的身体里面有各种各样的细胞，但是没有一个叫做“CEO”的细胞告诉其它细胞应该怎么运作。如果了解生物学，就会发现，我们的大脑都不是从自上而下地管理身体的，每个身体部位都有各自的功能。
我们每个人的身体里，都有数达几兆的细胞，每个细胞又都有其自主性，能处理自身内在的流程。没有一个细胞需要去精细管理其它的细胞们，每个细胞都是自主的，但是又在一个巨大的系统下共同运作。
事实上，合弄制就是以这种平衡的方式，让大家更多地在一个开放的系统下自主工作。
假如你是一名企业的工作人员，同时你有一个能够高度赋能的领导，如果只有在他鼓励你时，你才有动力工作的话，那么你就是一个有依赖性的系统：你没有足够的权力，只能希望领导来给你赋能，否则就没有能力去做自己的事情。
所以，从这个角度来看，合弄制是与层级式管理截然不同的。
四、让复杂变得清晰高效
人们常常误认为，实行合弄制就不需要开会了，事实上，在合弄制里还是要开会，还是要遵循一些原则的。
合弄制只是替代了层级式管理，把权力分布给企业里的每个人，而不是只把权力留给CEO等高管。合弄制在建立之初就规定，要给企业里的每一位角色赋能。
权力变成一种向下流淌的形势，大家在共同治理的会议里面，创造出不同角色，各司其职。所以，这种权利分布式的系统不需要管理者或经理人来管理。
我在阿姆斯特丹以合弄制经营的一家初创公司，增长非常快速。层级式管理的公司，受雇佣的新人通常要花很长时间才能搞清楚，这个公司里到底什么人能管什么事，以及遇到什么样的问题要找谁，这样很难出现快速生长的公司；而合弄制则让新员工在第一天上班时，就清楚了解这样一些问题。
人们对合弄制的第二个误解是，合弄制需要所有人开会表示同意，才能做出决策。然而真实的情况是，合弄制反而是让大家花费更少的步骤就做出决策，更加高效。
所以，合弄制是另一种组织系统，是另一种分工和权力分布的形式。
我们通常认为，权力会带来一些阻碍。比如很多时候，公司里的架构设定了一些边界，却让大家的工作陷进了僵局或是不流通的地方，但实际上我们应该清楚自己的边界。
假如不清楚自己的边界在哪里，也就不会清楚自己真正的自由在哪里。所以，公司有必要进行更多赋权，让大家清楚自己自主的边界在哪里，这样大家才会有更多自由，清晰地划清边界，自主地去领导。
赋能需要有清晰的期望。因为你一定是要依赖同事们的，尽管你有权力自己做出很多决策，但假如你不知道有什么事是可以依赖同事的，也就无法和大家协作完成一件大事。
真正的赋能需要更加清晰的期望，而不是更模糊的。
合弄制的实行方法，是把权力赋予给不同角色：工作被分成不同的任务，每个工作人员担当对不同任务负责的角色，彼此间非常明确各自的期望。
合弄制有一个黄金法则，就是让每个角色都有自己存在的理由。
在公司的任何地方，为了更好地服务于你的角色，你可以在没有其它规则干涉的情况下，做出任何决定，或采取任何行动。
而现在的大多数公司，是让你在没有获得允许的情况下，最好还是不要去做在你职位描述之外的工作。所以，在合弄制中，会尽量减少规则或是边界给大家造成的限制。
有时，我们确实也会不希望别人来随便搞乱自己的工作，所以合弄制也要求大家共同遵守一些规则，但是不需要一个主权在握的大领导来管理。
也就是说，我们要不断探索、调试和调整，去探索哪些原则是我们应该的。权力是要完全赋予给角色的，任何一个人都有一些权力去做相应的决策。
明确边界，也是有目标和使命的，要方便让任何一个人都清楚自己拥有什么样的自由，清楚自己的职能、职责和角色。
我们会在管理的流程中坚持合弄制的管理，让每个团队里的每个人，都可以更好地被赋能，共同管理企业的工作。
